CBPM4103 INFORMATION TECHNOLOGI PROJECT MANAGEMENT 3

SOALAN 1
.
a) “Hari ini dengan konsep pengurusan kualiti secara menyeluruh, kita telah mempelajari kualiti yang baik dapat mengurangkan kos keseluruhan”.
Bincangkan penyataan ini.

1.0 Pendahuluan
Di dalam kebanyakan proses membuat keputusan di dalam pengurusan projek,apabila kita mempertimbangkan peluang untuk memperbaiki fungsi-fungsi pengurusan, selalunya perkara pertama yang diihat adalah ‘Analisis Kos-Faedah’. Di dalam erti kata yang lain, apabila memikirkan tentang memperbaiki kualiti produk, perkara pertama yang dititikberatkan adalah melihat samada kos itu efektif untuk produk tersebut Walaupun secara umum dikatakan memperbaiki kualiti akan menyebabkan penambahan kos, namun kes ini tidak sepatutnya berlaku di dalam pengurusan kualiti yang moden

Kemunculan konsep JIT (Just-In-Time) telah menunjukkan kepentingan masakini pasaran kompetitif dan global memerlukan organisasi untuk bersaing dari segi kos dan kualiti. Kenyataan Ini disokong dengan kewujudan standard sistem pengurusan kualiti ISO 9000 (kini versi 2000) yang kini diperlukan hampir kesemua jenis organisasi tidak kira samada kerajaan mahupun swasta.

Pendekata, kos mengenepikan sistem pengurusan kualiti adalah mahal harganya dan sesebuah organisasi mungkin kehilangan pasaran. Organisasi yang menjadikan 8 Prinsip Pengurusan ‘TQM’ - ISO 9004:2000 iaitu Fokus Pelanggan, Kepimpinan, Penglibatan Manusia, Pendekatan Proses, Pendekatan Sistem dlm Pengurusan, Peningkatan Berterusan, Pendekatan Berfakta dalam Membuat Keputusan dan Hubungan 2 hala yang memanfaatkan Organisasi/Pembekal – secara menyeluruh akan pasti dapat meninggikan kualiti dapat menguruskan kos dengan baik.

2.0Empat komponen penting kos kualiti ialah :-

2.1Kos Pencegahan
kos sumber yang digunakan dalam aktiviti bagi mencegah kerosakan/ketidakpatuhan dari berlaku – contohnya latihan, pengauditan kualiti/proses, sasaran kos untuk pengeluaran produk/perkhidmatan baru dan penilaian keatas pembekal dan subkontraktor.

2.2Kos Penilaian
kos yang berlaku bagi memastikan produk/perkhidmatan mematuhi kehendak piawaian – contohnya pemeriksaan bahan mentah, inventori dalam proses, barangan siap, pemeriksaan/pemantauan proses, pemeriksaan peralatan dan kerja-kerja penyelenggaraan.

2.3Kos Kegagalan Dalaman
termasuklah kos tambahan pengeluaran bagi memperbaiki output kualiti yang rendah – contohnya pengerjaan semula, kehilangan/kelambatan masa, perubahan dalam arahan kejuruteraan, skrap, sisa pembaziran, pengujian/pemeriksaan kembali.

2.4Kos Kegagalan Luaran
kos yang paling susah diukur kerana ianya telah menyerap masuk ke pasaran dan kualiti produk/perkhidmatan serta kehendak pelanggan hanya dapat diketahui setelah produk/perkhidmatan berkenaan telah dihantar. Antara contoh kos ini ialah kos kehilangan jualan, pulangan barangan, kos jaminan, kos liabiliti dan kehilangan kepercayaan.

3.0 Kesimpulan
Apapun kos yang dibincangkan di sini, yang penting, organisasi perlu tahu mengimbangkan antara kemampuan dan pelaburan mereka. Organisasi perlu terlebih dahulu menjalankan analisa seperti SWOT dan risiko sebelum membuat sesuatu pelaburan. Keutamaan harus diberikan ke atas Kos Pencegahan dan Penilaian kerana semakin tinggi pelaburan ke atas kos-kos ini, maka semakin rendahlah kerosakan atau aduan ketidakpuasan hati pelanggan yang berkaitan pula dengan Kos Kegagalan Luaran dan Dalaman. Elemen-elemen seperti perundangan, periklanan dan teknologi masih perlu diambilkira dalam ramalan sistem perakaunan tetapi memerlukan kawalan dan pengurusan yang baik.

Mereka yang terlibat dalam pelaksanaan sesuatu projek juga perlu memberikan penerangan yang terperinci termasuk ramalan pulangan keuntungan (ROI) kepada pemegang syer, klien, Lembaga Pengarah dan semua pihak yang berkepentingan dengan menggunakan data-data yang kukuh dan berdasarkan fakta termasuk mengambilkira amalan baik yang dilakukan oleh pesaing. Namun perlu diingatkan, organisasi tidak boleh sekali-kali membuat pelaburan secara melulu kerana melihat pesaing melakukannya. Kajian teliti perlu dijalankan terlebih dahulu.


b) Senarai dan terangkan TIGA (3) alatan yang boleh digunakan untuk menguruskan projek yang berkualiti di dalam mengendalikan isu kualiti atau masaalah produk yang berkualiti


Alatan yang boleh digunakan untuk menguruskan projek yang berkualiti adalah seperti berikut:

1.0 Project Scheduling (Penjadualan Projek)
Jadual merupakan penukaran pelan tindakan projek kepada jadual waktu operasi

Ia menyediakn asas kepada pemerhatian dan kawalan aktiviti projke dan mengambil kira pelan dan budget, ia mungkin merupakan alat utama untuk pengurusan projek. Dalam projek alam sekitar, fungsi penjadualan adalah lebih penting daripada operasi yang berterusan kerana projek yang mengalami masak kekurangan kelancaran dari hari ke sehari di dalam operasinya dan selalunya lebih komplek untuk diselaraskan. Malah, penjadualan projek adalah sangat penting yang mana pengguna memerlukan terperincian jadual tersebut sebagai satu spesifikasi keperluan.

Tidak semua aktiviti projek memerlukan jadual pada paras keteperincian yang sama. Malah mungkin terdapat beberapa jadual. Jadual-jadual ini selalunya berdasarkan kepada pelan tindakan yang lalu dan/atau struktur pecahan kerja (work breakdown structures –WBS) dan menjadi satu tabiat yang baik untuk mencipta jadual untuk setiap tugas utama pada setiap paras di dalam WBS yang mencakupi pakej kerja. Adalah amat jarang sekali untuk menyenaraikan semua pakej kerja. Fokus lebih tertumpu kepada skop kerja yang perlu diawasi untuk menjaga kawalan keseluruhan ke atas projek

Pendekatan asas untuk semua teknik penjadualan adalah dengan melakukan aktiviti-aktiviti rangkaian dan perhubungan diantara acara yang mana dijelaskan dalam perhubungan grafikal diantara tugas yang ada di dalam projek. Tugas mesti mendahului atau mengikuti tugas lain dengan jelasnya, dalam masa ditetapkan dan juga fungsiannya. Rangkaian seperti ini merupakan alat yang paling terpengaruh untuk perancangan dan membuat kawalan terhadap projek dan mempunyai banyak manfaat

Pendekatan yang biasa digunakan untuk penjadualan projek adalah menggunakan teknik rangkaian seperti PERT dan CPM

Jadual1 : Contoh penjadualan projek

2.0 Skop Projek Checklist (senarai semak)

Definasi skop projek merupakan satu dokumen yang diterbitkan dan digunakan oleh pemilik projek dan peserta projek untuk melakukan perancangan dan menjadi ukuran kepada kejayaan projek. Skop menerangkan apa yang anda harapkan untuk diberi kepada pelanggan anda apabila projek itu siap sepenuhnya. Projek skop mesti menyatakan keputusan yang perlu dicapai didalam aspek tertentu, nyata dan boleh diukur.
Skop projek adalah asas mengawal semua unsur di dalam pelan projek. Untuk memastikan definisi skop adalah lengkap, senarai (checklist) boleh digunakan seperti yang ditunjukkan pada jadual di bawah.

Objektif Projek Langkah pertama untuk definisi skop projek adalah menentukan objektif utama yang memenuhi kehendak pelanggan.

Soalan seperti what, when dan how much boleh digunakan untuk mendapat info dari pelanggan
Dapat diberikan/ disampaikan/ dapat dihantar
(Deliverables) Langkah seterusnya adalah menentukan/menjelaskan kaedah yang sesuai untuk sesuatu pengeluaran (output) sepanjang kadar hayat sesuatu projek.

Sebagai contoh: kaedah penyampaian pada awal fasa rekabentuk untuk sesuatu projek adalah senarai spesifikasi. Penyampaian fasa kedua mungkin berupa coding perisian dan dokumentasi teknikal. Fasa seterusnya mungkin berupa ujian ke atas prototaip. Fasa terakhir mungkin merupakan ujian terakhir dan perisian diluluskan.

Kaedah penyampai boleh berupa masa, kuantiti dan/atau anggaran kos.
Milestones (tanda aras) Milestones bererti acara penting di dalam sesuatu projek yang berlaku merujuk kepada masa.

Jadual milestone hanya menunjukkan bahagian/segmen yang penting dalam kerja-kerja yang dilakukan. Ia merupakan anggaran pertama sesuatu projek; anggaran kasar untuk masa, kos dan sumber yang diperlukan untuk sesuatu projek. Jadual milestone mengunakan berbagai kaedah penyampaian untuk kenal pasti segmen utama sesuatu kerja dan tarikh akhir kerja tersebut harus diselesaikan. Contoh: ujian dilakukan dan tamat pada 1hb November pada tahun yang sama.

Milestone mestilah mudah untuk semua peserta di dalam projek memahaminya.
Keperluan Teknikal (Technical Requirements) Produk atau servis mesti mempunyai keperluan teknikal untuk memastikan prestasi yang terhasil adalah betul.

Contoh, keperluan teknikal untuk PC boleh menerima arus 120 volt jenis alternating atau arus 240 volt berjenis direct tanpa memperlukan pengubah suai atau penggunaan suis.
Had dan Pengecualian (Limits and Exclusions) Had untuk sesuatu skop perlu dinyatakan.

Kegagalan menyatakannya boleh membawa kepada keputusan yang tidak disangkakan dan akan menyebabkan sumber dan masa terhadap masalah tersebut meningkat. Contoh: Sistem Perisian yang telah siap dibuat hanya menyokong bahasa BI. Sekiranya memerlukan perisian yang menyokong dalam bahasa BM, bayaran lain akan dikenakan.

Contoh lain: data akan diambil oleh pelanggan bukannya kontraktor; perisian akan dipasang tetapi latihan tidak diberikan.
Mengulas dengan pelanggan (Reviews with Customer) Skop di dalam senarai akan dikirakan sempurna apabila telah diulas oleh pelanggan anda sama ada dari dalam mahupun luaran.

Perkara yang penting adalah kepuasan pengguna terhadap apa yang mereka harapkan. Seperti adakah matlamat, budget, masa dan prestasi berjaya dicapai dengan jayanya. Adakah had dan pengecualian tercakup. Komunikasi yang jelas terhadap semua perkara di atas untuk mengelakkan salah faham dsbnya.

Jadual 2:Skop Projek Checklist (senarai semak)

3.0 Piawai Pengurusan Kualiti -ISO 9000-3

ISO 9000-3, panduan ditawarkan oleh International Organization for Standardization (ISO), mewakili pelaksanaan metologi am untuk pengurusan kualiti ISO 9000 Standard kepada kes khas pembangunan perisian dan penyelenggaran. Kedua-dua ISO 9001 dan ISO 9000-3 dikaji semula dan dikemaskini sekali setiap 5 – 8 tahun.

Terdapat 8 prinsip piawai ISO 9000-3 seperti yang ditunjukkan di dalam jadual di bawah:

Prinsip Penerangan
Customer Focus
(Fokus Pengguna) Organisasi bergantung kepada pelanggan mereka dan oleh itu perlu memahami kehendak pelanggan masa kini dan masa hadapan
Leadership
(Kepimpinan) Pemimpin akan wujud visi organisasi. Mereka harus mencipta dan menjaga persekitaran dalaman yang mana manusia terlibat secara langsung dalam mencaoau objektif organisasi melalui jalan yang ditentukan
Involvement of People
(Penglibatan orang ramai) Orang ramai intipati bagi satu organisasi, penglibatan penuh mereka pada semua tahap di dalam organisasi, membolehkan mereka menggunakannya untuk manfaat organisasi.
Process Approach
(Proses Pendekatan) Hasil yang diingini akan dicapai dengan lebih efisen apabila aktiviti dan sumber diurus sebagai satu proses.
System Approach to Management
(Sistem Pendekatan Bagi Pengurusan)
Kenal pasti, memahami dan menguruskan proses-proses
Continual Improvement
(Pembaikan Berterusan) Pembaikan berterusan terhadap keseluruhan prestasi mestilah tinggi di dalam agenda organisasi
Factual Approach to Decision Making
(Pendekatana berdasarkan fakta dengan pembentukkan keputusan Keputusan yang berkesan adalah berdasarkan kepada maklumat yang telah di analisis
Mutually Supportive Supplier Relationships
(Perhubungan Pembekal saling menolong) Organisasi dan pembekal saling bergantung antara satu sama lain, perhubungan saling menologn menambah kemampuan kedua-duanya bagi mewujudkan nilai tambahan.

Jadual 3: Lapan Prinsip Piawai ISO 9000-3


SOALAN 2
a) Apakah ia anggaran projek?

Anggaran adalah taksiran hasil kuantitatif. Anggaran projek merangkumi anggaran usaha, kos, jadual dan pekerja (jumlah perkerja)

Usaha (effort) adalah jumlah jangka masa yang diperlukan oleh seseorang untuk menyiapkan tugasan

Jadual (schedule) adalah jumlah jangka masa yang dirancang untuk melengkapkan tugas

Anggaran untuk pembangunan projek perisian mesti mempunyai unit ukuran. Contoh: usaha (effort) di ukur dalam seorang dalam jam (person-hours), seorang dalam seminggu (person-weeks), seorang dalam bulan (person-months) dll. Unit ukuran yang digunakan adalah untuk pengkhususan:

a) Produk (rekabentuk, kod sumber dll)
b) Proses (aktiviti analisis, rekabentuk dan pengkodan dll)
c) Manusia (people) (produktiviti rekabentuk individu dll)

Anggaran yang baik berupa penerangan mengenai skop projek, penilaian teknik yang digunakan, dan ketepatan anggaran yang dibuat. Anggaran awalan akan menghasilkan keputusan yang tepat dan boleh dipercayai anggarannya dan faktor kos yang mempengaruhi pembangunan perisian mudah difahami. Anggaran ada satu proses yang berterusan apabila berlaku perubahan dari segi skop, perubahan perlu dilakukan apabila berlaku perbezaan parameter seperti usaha, kos, jadual, kakitangan



b) Senaraikan LIMA (5) kelemahan dalam menghasilkan anggaran yang baik bagi sesuatu projek

1.0Pendahuluan
Anggaran perisian adalah proses terus menerus yang mesti digunakan sepanjang kita hayat projek. Proses mengenai saiz, kos dan jadual perisian bermula dengan definasi keperluan fungsian yang diperlukan dalam projek. Dua atau lebih orang mesti terlibat di dalam membuat anggaran pembangunan. Pengurus projek tidak sepatutnya bergantung kepada seseorang atau metod untuk membina anggaran perisian.

2.0 kelemahan dalam menghasilkan anggaran yang baik
bagi sesuatu projek

2.1. Terlebih anggaran
Terlebih anggaran boleh menyebabkan projek mengambil masa yang lama dari sepatutnya.ia akan menyebabkan banyak kerugian
2.2. Terkurang anggaran
Terkurang anggaran boleh menyebabkan projek mengambil masa lebih singkat dari satu anggaran murah hati. Bahaya kepada anggaran terkurang adalah ia akan memberi kesan kepada kualiti. Kakitangan yang kurang mahir mungkin terdesak dengan tarikh akhir projek itu perlu disiapkan dan akan melakukan kerja yang tidak berkualiti (sub standard).

Anggaran terkurang akan menyebabkan jumlah pekerja akan dikurangkan oleh pengurus dan akibatnya meningkatkan tekanan terhadap pekerja yang terlibat dalam projek tersebut.

2.3.Measure of Work (Ukuran Kerja)
Masa yang digunakan untuk menulis sesuatu program akan berbeza mengikut kemampuan dan kemahiran juru aturcara. Masa pelaksanaan mungkin berbeza kerana faktor persekitaran projek. Amalan biasa digunakan untuk menyatakan kandungan kerja yang perlu dilakukan terhadap sistem yang akan dibangunkan adalah dengan menggunakan ukuran seperti SLOC. Penggunan jadual atau diagram atau cara anggaran saiz yang mengunakan keperluan fungsian.

2.4.Complexity (Kerumitan)
Dua porgram yang mempunyai SLOC atau KLOC (thousand lined of Code) yang sama tidak semestinya mengambil masa yang sama untuk menulisnya walaupun dibuat oleh pembangun perisian yang sama pada persekitaran yang sama. Satu program mungkin lebih rumit dari problem yang lain. Kerumitan sesuatu kerja perlulah diambil kira dalam membuat anggaran.

2.5. Kelemahan COCOMO
Data empiris yang menyokong model ini mengunakan sampel projek yang terhad. Ini menambahkan kemungkinan menghasilkan keputusan yang tidak tepat kerana model yang berlainan bergantung kepada konstant yang tidak tetap. Walaubagaimanapun, dengan menggunakan data yang banyak dari projek-projek sebelum ini, boleh membuatkan keputusan COCOMO menjadi lebih baik



c) Apakah perbezaan di antara kos anggaran dan harga jualan?
1.0 Kos Anggaran
Kos sasaran atau kos anggaran adalah paras kos yang kontraktor aakn cuba kekalkan pada keadaan biasa. Kos sasaran bertindak sebagai ukuran untuk kos sebenar produk/pembangunan yang akan dihasilkan. Kos sasaran boleh berbeza untuk jenis kontrak yang berlainan walaupun mempunyai objektif yang sama. Kos sasaran adalah pemboleh ubah yang paling penting dalam memberi kesan kepada kajian dan pembangunan
Kos anggaran boleh dikenalpasti melalui lima prosedur

Prosedur Penerangan
Estimate Size
(Anggaran saiz) Produk perisian selalunya diukur dalam Source Lines Of Code (SLOC). WBS, SLOC atau fungsi mata boleh digunakan untuk menanggarkan saiz perisian produk. Tentukan sama ada perisian tersebut dibangunkan menggunakan kod sumber baru atau kombinasi kod baru dengan kod lama. Anggaran kos untuk penyesuaian kod sedia adalah sama penting dengan anggaran kos untuk kod baru. Malah kadang-kadang penyesuaian kod lama lagi sukar untuk dibangunkan. Anggaran saiz perisian produk mesti berdasarkan kepada data lama (jika ada) dan pengalaman yang lepas-lepas
Estimate Cost and Effort (Anggaran Kos dan Usaha) Kunci utama pada peringkat ini adalah anggaran saiz untuk projek tersebut. Anggaran mesti termasuk semua aktiviti pekerjaan yang terlibat dengan tugas. Aktiviti ini termasuk upah pekerja untuk tugas kerja lain yang terlibat dengan projek tersebut. Anggaran kos perlu dibuat seawal kitar hayat projek iaitu sebaik sahaja keperluan perisian ditentukan. Anggaran kos selalunya mengenai usaha (effort) atau orang sehari/minggu, yang mana boleh diterjemahkan sebagai asas kadar upah buruh. Contoh:
Kos untuk 20 bulan kitar hayat projek adalah pada kadar 17.8 orang sehari, Kadar bayaran adalah RM 200 seorang sehari, maka jumlah kos adalah RM 71,200
Estimate Schedule (Anggaran Jadual) Tujuan membuat anggaran jadual adalah untuk menentukan jumlah masa (length of time) yang diperlukan untuk menyiapkan projek dan menentukan milestones yang utama dan membuat penilaian akan berlaku. Sebelum proses ini, anggaran fungsian WBS, saiz dan kos mesti disiapkan. Jadual anggaran boleh dihasilkan dengan cara manual atau dengan menggunakan model anggaran automatik atau kedua-duanya sekali
Inspect and Approve Estimate (Memeriksa dan Menyokong Anggaran) Tujuan pada peringkat ini adalah untuk meningkatkan kualiti anggaran yang dihasilkan dan mendapatkan komitmen pengurusan atasan. Objektif pada peringkat ini termasuk:
• pengesahan rekabentuk perisian dan fungsian WBS,
• verifikasi ke atas metod anggaran yang digunakan,
• memastikan data dan andaian yang digunakan di dalam membuat anggaran adalah betul,
• memperoleh saiz,
• jadual dan anggaran kos
• mengesahkan dan merekodkan anggaran rasmi untuk projek
Track Estimates
(Prestasi Anggaran) Tujuan pada peringkat ini adalah untuk memeriksa ketepatan anggaran apabila masa berlalu dan membangunkan data empiris dengan berlalunya masa. Anggaran mesti dlihat merentas masa untuk membandingkan perancangan dengan keadaan sebenar yang mendatang. Ini membolehkan kakitangan projek melihat progres dan bagaimana ketepatan mereka membuat anggaran.

2.0 Harga Jualan
Harga jualan atau Keuntungan sasaran adalah nilai keuntungan yang dirundingkan di dalam kontrak. Berikut Secara amnya terdapat 5 jenis kontrak iaitu:

2.1 Kontrak Harga Tetap
Di bawah kontrak jenis ini, kontraktor mesti membuat anggaran kos sasaran dengan berhati-hati. Kontraktor perlu melaksanakan kerja yang telah dipersetujui dalam nilai kontrak.

2.2 Kontrak Cost-plus-fixed-fee (CPFF)
Secara tradisi, kontrak cost-plus-fixed telah digunakan apabila ianya dipercayai harga yang betul tidak akan dapat dicapai walau apa cara pun. Dalam kontrak CPFF, kos mungkin berubah tetapi bayaran tetap sama. Ini kerana dalam kontrak cost-plus, kontraktor hanya bersetuju mengunakan usaha mereka yang terbaik dalam melakukan kerja.



2.3 Kontrak Cost-plus-percentage-fee (CPPF)
Ia memberikan kelenturan maksima kepada pemilik dan membenarkan pemilik dan kontraktor bekerja sama dalam semua masalah teknikal, komersil dan kewangan. Walau bagaimanapun, ia tidak menyediakan jaminan kewangan terhadap kos yang terakhir. Kos yang mungkin lebih tinggi, walaupun tidak semestinya, kerana kurangnya insentif kewangan kepada kontraktor. Insentif yang ada hanyalah peningkatan pesaingan dan harapan untuk mendapat kontrak seterusnya.

2.4 Kontrak Guaranteed Maximum-share Saving (GMSS)
Kontraktor akan membayar bayaran tetap dari keuntungannya dan membayar balik untuk pembelanjaan kos sebenar untuk kejuruteraan, perkakas, buruh binaan dan semua kerja lain, tetapi hanya sehingga ke angka ‘ceiling’ yang ditetapkan sebagai “guaranteed maximum”. Penjimatan (saving) di bawah “guaranteed maximum” akan dikongsi diantara pemilik dan kontraktor. Kontraktor akan memikul tanggungjawab apabila ianya berada diluar harga jaminan maksima (guaranteed maximum).

2.5 Kontrak Fixed-price-incentive-fee (FPIF)
Kontrak FPIF adalah dengan kontrak harga tetap (fixed price) kecuali mereka mempunyai peruntukkan untuk membuat perubahan untuk keuntungan keseluruhan yang bergantung kepada kos akhir keseluruhan apabila projek siap dan ianya dipersetujui dahulu oleh kedua-duanya (pemilik dan kontraktor). Untuk mengunakan kontrak jenis ini, projek atau keperluan kontrak mestilah mapan. Kontrak menyediakan insentif kepada kontraktor untuk mengurangkan kos dan ini akan meningkatkan keuntungan. Kedua-dua pemilik dan kontrator berkongsi risiko dan penjimatan (saving).

d) Prinsip Brook menyatakan – “Meletakkan ramai orang ke dalam projek yang sudah lewat hanya akan melewatkan lagi projek itu”. Terangkan rasional dan kebenaran kata-kata ini.

Kenyataan tersebut ada asasnya dan memang benar. Projek adalah sangat komplek sehinggakan pecahan tugasan memerlukan penyelarasan yang teliti dan kawalan terhadap masa, kos dan pretasi.Seperti benda hidup, projek juga mempunyai kitar hayat. Dari permulaan yang perlahan, ianya akan terus maju sehingga tahap kemuncak dan seterusnya berkurangan dan akhirnya perlu ditamatkan. Tujuan asas projek adalah untuk mencapai tujuan yang spesifik

Prinsip Brook menyatakan “Meletakkan ramai orang ke dalam projek yang sudah lewat hanya akan melewatkan lagi projek itu.” Memang ada rasionalnya Brook berkata demikian. Ini adalah melibatkan dalam pengurusan jadual anggaran perisian.

Anggaran untuk pembangunan projek perisian mesti mempunyai unit ukuran. Contoh: usaha (effort) di ukur dalam seorang dalam jam (person-hours), seorang dalam seminggu (person-weeks), seorang dalam bulan (person-months) dan lain-lain..

Anggaran yang baik berupa penerangan mengenai skop projek, penilaian teknik yang digunakan, dan ketepatan anggaran yang dibuat. Anggaran awalan akan menghasilkan keputusan yang tepat dan boleh dipercayai anggarannya dan faktor kos yang mempengaruhi pembangunan perisian mudah difahami. Anggaran adalah satu proses yang berterusan apabila berlaku perubahan dari segi skop, perubahan perlu dilakukan apabila berlaku perbezaan parameter seperti usaha, kos, jadual, kakitangan dan lain-lain.

Berbalik kepada kata-kata Brook, apabila sesuatu projek yang lewat, penambahan jumlah pekerja akan menyebabkan projek semakin perlahan. Pekerja yang tidak berpengalaman akan menjadikan projek hilang tumpuan. Tugas memberikan /menyalurkan kemahiran akan mengambil masa yang lama. Mereka (pekerja baru) memerlukan satu tempoh masa tambahan bagi mengkaji konsep dan strategi projek berkenaan. Kualiti projek akan terjejas disebabkan oleh mengejar masa untuk disiapkan.

Kehendak pelanggan atau objektif utama projek tidak tercapai sepenuhnya. Kakitangan yang kurang mahir mungkin terdesak dengan tarikh akhir projek itu perlu disiapkan dan akan melakukan kerja yang tidak berkualiti (sub standard).

Dalam pada itu, apabila bilangan pekerja bertambah, terutama golongan pentadbiran, maka banyak juga fahaman serta ideologi mereka tentang konsep projek yang dijalankan. Percanggahan buah fikiran, idea dan strategi menjadikan organisasi berkenaan sukar mendapat kata bulat dalam menyelesaikan masalah yang timbul. Ini memakan masa .

Penambahan pekerja akan menambahkan lagi jumlah kos. Penghetahuan yang diberikan untuk melaksanakan tugas juga melewatkan masa siap. Latihan perlu diberikan. Projek yang terbengkalai dari targetnya akan bertambah panjang.


Rujukan

Bob Hughes & Mike Cotterell. (2002). Software Project Management. (3rd ed.). Mc- Graw Hill, USA.

Chapman, C. & Ward, Stephen (1999). Project Risk Management: Process, Techniques and Insights. Wiley.

Clifford, F.G & Erik, W.L. (2000). Project Management – A Managerial Process. (2nd ed.),Mc-Graw-Hill, USA.